Hay una palabra que aparece constantemente cuando hablamos de organizaciones.

Liderazgo.

Hablamos de liderazgo transformador, liderazgo consciente, liderazgo estratégico, liderazgo humano.

Hablamos de competencias.
De habilidades.
De resultados.
De equipos.

Pero quizá pocas veces nos detenemos a mirar aquello que existe debajo de todo liderazgo:
el poder.

Porque liderar es, en buena medida, tener la posibilidad de influir sobre la vida de otras personas.

Decidir.
Orientar.
Reconocer.
Promover.
Corregir.
Abrir puertas.
Cerrar oportunidades.
Dar confianza.
Retirarla.

Y aunque muchas veces lo olvidemos, detrás de cada una de esas decisiones hay seres humanos.

Por eso el poder no es solamente una herramienta organizacional.
Es también una experiencia profundamente humana.

El poder revela

Cuando una persona no tiene poder, puede resultar relativamente fácil parecer humilde.

Puede escuchar porque necesita hacerlo.
Puede ser prudente porque no tiene otra alternativa.
Puede preguntar porque necesita ayuda.

Pero algo cambia cuando llegan la autoridad, el reconocimiento y la capacidad de decidir sobre otros.

Entonces aparece una pregunta mucho más profunda:
¿Qué hacemos cuando ya no necesitamos escuchar?

Ahí comienza una de las verdaderas pruebas del liderazgo.

Porque tener poder permite muchas cosas.

Permite hablar sin ser interrumpido.
Permite decidir sin explicar demasiado.
Permite equivocarse y trasladar las consecuencias.
Permite rodearse de personas que dicen lo que queremos escuchar.

Pero también puede permitir algo mucho más valioso:

escuchar precisamente porque podríamos no hacerlo.

Preguntar, aunque tengamos la respuesta.

Reconocer, aunque el mérito también pueda ser nuestro.

Aceptar una crítica sin convertirla en una amenaza.

Y utilizar nuestra posición para que otros puedan crecer.

Quizá ahí comienza la verdadera conciencia del poder.

El poder puede construir o disminuir

Hay organizaciones donde las personas crecen alrededor de sus líderes.

Y hay otras donde las personas se hacen pequeñas.

No siempre se necesita una agresión explícita.

A veces basta una mirada.
Una interrupción.
Una frase.
Un silencio.
Una reunión donde alguien aprende que su opinión no importa.
Una equivocación convertida en humillación.
Una idea apropiada por alguien que tenía más autoridad.

Son pequeñas experiencias.

Pero las personas las recuerdan.

Porque cuando existe una diferencia de poder, cada gesto pesa más.

El mismo comentario dicho por un compañero puede resultar incómodo.

Dicho por quien decide nuestro futuro profesional, puede convertirse en una herida.

Por eso el poder exige una sensibilidad distinta.

Quien tiene más capacidad de afectar a otros también tiene una responsabilidad mayor sobre la forma como utiliza esa capacidad.

No porque deba ser perfecto.

Sino porque su posición amplifica las consecuencias de sus actos.

La autoridad no es lo mismo que el poder

Tal vez hemos confundido durante demasiado tiempo estas dos palabras.

El poder puede obligar.

La autoridad puede convocar.

El poder puede conseguir obediencia.

La autoridad puede conseguir compromiso.

El poder pregunta:
«¿Por qué no hiciste lo que te dije?»

La autoridad también puede preguntar:
«¿Qué necesitabas para poder hacerlo?»

No son preguntas equivalentes.

Una busca controlar.

La otra busca comprender.

Y esto no significa que una organización consciente deba renunciar a la exigencia.

Todo lo contrario.

Las personas necesitan límites.
Los equipos necesitan responsabilidad.
Las organizaciones necesitan resultados.

Pero exigir no debería significar degradar.

Corregir no debería significar humillar.

Decidir no debería significar silenciar.

La humanidad no elimina la responsabilidad.
Le da una forma diferente de ejercerla.

El miedo también organiza

Hay algo que las organizaciones deberían mirar con mucha honestidad:
el miedo funciona.

Una persona puede obedecer por miedo.

Puede cumplir una meta por miedo.
Puede quedarse hasta tarde por miedo.
Puede incluso aparentar compromiso por miedo.

Por eso las culturas basadas en el miedo pueden producir resultados durante algún tiempo.

Pero existe un costo que no siempre aparece en los indicadores.

Las personas dejan de preguntar.

Dejan de experimentar.

Dejan de decir lo que realmente piensan.

Empiezan a protegerse.

Y cuando una organización consigue que sus personas tengan miedo de equivocarse, también consigue algo más peligroso:
dejan de contarle la verdad.

Entonces los informes comienzan a verse mejor.

Las reuniones parecen más tranquilas.

Los indicadores pueden incluso mejorar.

Pero debajo de esa superficie existe una realidad que nadie quiere nombrar.

Una organización que castiga sistemáticamente la verdad termina rodeándose de información cómoda.

Y la información cómoda puede ser una de las formas más peligrosas de ceguera organizacional.

¿Qué hacemos con quienes dependen de nosotros?

Quizá esta sea la pregunta que debería acompañar a toda persona que ocupa una posición de autoridad.

No:
¿Cuánto poder tengo?

Sino:
¿Qué ocurre con las personas que están bajo mi influencia?

¿Se sienten más capaces después de trabajar conmigo?
¿Pueden disentir?
¿Pueden reconocer un error?
¿Pueden decir que no saben?
¿Pueden pedir ayuda?
¿Pueden crecer sin convertirse en una copia de mí?
¿Pueden marcharse algún día siendo más grandes de lo que eran cuando llegaron?

Estas preguntas no aparecen normalmente en una evaluación de desempeño.

Y, sin embargo, podrían decir muchísimo más sobre un líder que una lista de competencias.

Porque quizá el verdadero legado de un líder no sea aquello que consiguió mientras estuvo en el cargo.

Quizá sea lo que dejó dentro de las personas después de haber pasado por su vida.

También existe el poder de cuidar

Hemos aprendido a asociar el poder con la capacidad de decidir.

Pero existe otra forma de poder.

El poder de proteger.
El poder de abrir espacio.
El poder de decir:
«Yo me hago responsable».
El poder de reconocer públicamente el trabajo de alguien.
El poder de escuchar a quien normalmente nadie escucha.
El poder de darle una oportunidad a una persona que todavía no ha demostrado todo lo que puede llegar a ser.

Ese poder rara vez aparece en los organigramas.

Pero puede cambiar una vida.

Porque hay personas que recuerdan durante décadas a quien alguna vez creyó en ellas.

Quizá una de las formas más elevadas de ejercer autoridad sea precisamente esa:
utilizar nuestra posición para que otra persona descubra su propia fuerza.

El poder también tiene una vida interior

Aquí volvemos, inevitablemente, al lugar desde donde comenzó este viaje.

Al interior.

Porque nadie ejerce el poder desde el vacío.

Lo ejercemos desde nuestras propias historias.

Desde nuestros miedos.
Desde nuestras heridas.
Desde aquello que aprendimos sobre autoridad cuando éramos niños.
Desde la necesidad de reconocimiento.
Desde nuestras inseguridades.
Desde aquello que todavía necesitamos demostrar.

Por eso dos personas pueden recibir exactamente el mismo poder y utilizarlo de maneras completamente diferentes.

Una puede necesitar controlar.
Otra puede sentirse responsable.

Una puede necesitar admiración.
Otra puede buscar desarrollar a quienes tiene alrededor.

Una puede construir dependencia.
Otra puede construir autonomía.

La diferencia no siempre está en la posición.

Muchas veces está dentro de la persona que ocupa esa posición.

Quizá liderar sea una forma de conocerse

Tal vez por eso el liderazgo consciente no comienza aprendiendo más técnicas.

Comienza mirándose.

Preguntándose qué sucede dentro de nosotros cuando alguien nos contradice.

Qué sentimos cuando perdemos control.
Qué hacemos cuando alguien que trabaja con nosotros tiene más talento.
Cómo reaccionamos cuando recibimos una crítica.
Qué necesitamos demostrar.
Qué nos da miedo perder.
Y, sobre todo:
qué hacemos con nuestra propia vulnerabilidad cuando tenemos la responsabilidad de conducir a otros.

Porque quizá solamente quien se atreve a mirar su propia humanidad puede empezar a tratar con verdadera humanidad la de los demás.

El verdadero poder

Al final, quizá el poder más importante dentro de una organización no sea el que aparece en el organigrama.

No sea el cargo.
No sea el presupuesto.
No sea la capacidad de aprobar o rechazar una decisión.

Quizá sea algo mucho más silencioso.

La capacidad de hacer que una persona se sienta vista.

Escuchada.
Respetada.
Capaz.
Digna.

Y quizá por eso una organización consciente no debería preguntarse únicamente quién tiene el poder.

Debería preguntarse:
¿Qué estamos haciendo con él?

Porque toda posición de autoridad termina siendo una elección.

Podemos utilizarla para construir miedo.
O confianza.

Dependencia.
O autonomía.

Silencio.
O conversación.

Pequeñez.
O crecimiento.

Y tal vez, al final, el verdadero significado del poder no esté en aquello que podemos hacer sobre otros.

Sino en aquello que somos capaces de hacer por otros cuando tenemos la posibilidad de decidir.

Porque el poder puede tener muchas formas.

Pero cuando está acompañado de conciencia, responsabilidad y humanidad,

también tiene alma.

Texto e imagen digital de RICARDO GIRALDO