Durante mucho tiempo hemos hablado de cultura organizacional como si fuera algo que pudiera diseñarse.

La definimos.
La escribimos.
La presentamos en reuniones.
La convertimos en una lista de valores que aparece en las paredes, en las páginas web, en los manuales y en las presentaciones corporativas.

Hablamos de respeto. De confianza. De colaboración. De innovación. De transparencia. De propósito.

Todo parece estar en su lugar.

Pero existe una pregunta que rara vez hacemos:

¿Qué ocurre con esos valores cuando llega la realidad?

Porque es relativamente fácil hablar de confianza cuando todo funciona. Es fácil hablar de respeto cuando nadie está en desacuerdo. Es fácil hablar de humanidad cuando no existe presión.

La verdadera cultura comienza a revelarse cuando las circunstancias dejan de ser cómodas.

Cuando alguien comete un error.
Cuando una persona se atreve a contradecir a su jefe.
Cuando aparece una mala noticia.
Cuando hay que tomar una decisión difícil.
Cuando los resultados están en riesgo.
Cuando alguien tiene menos poder que nosotros.

Es allí donde las paredes dejan de hablar.

Y comienzan a hablar las personas.

Tal vez la cultura más importante de una organización sea precisamente aquella que nunca fue escrita.

Está en la manera como un líder escucha. En el tono con el que alguien corrige a otra persona. En la reacción frente a una equivocación. En la forma como se recibe una idea incómoda. En quién puede hablar y en quién aprende que es mejor guardar silencio.

Ninguno de esos comportamientos suele aparecer en los documentos oficiales.

Sin embargo, todos ellos construyen cultura.

Porque las personas aprenden mucho más de lo que observan que de lo que leen.

Un colaborador puede olvidar el valor que apareció en una presentación. Difícilmente olvidará cómo fue tratado el día en que cometió un error.

La cultura vive en la memoria.

Cuando los valores encuentran la realidad

Toda organización tiene, de alguna manera, dos culturas:

La que declara.
Y la que practica.

A veces coinciden.

Cuando eso ocurre, sucede algo extraordinario: las personas dejan de sentir que los valores son un discurso y comienzan a experimentarlos como una realidad.

Pero cuando existe una distancia entre ambas, aparece una forma silenciosa de desconfianza.

La organización dice una cosa.

Las personas viven otra.

Y esa distancia termina siendo percibida por todos.

No hace falta explicarla.

Se siente.

Se siente cuando se habla de colaboración, pero las áreas compiten entre sí. Cuando se habla de innovación, pero cualquier error es castigado. Cuando se proclama que las personas son lo más importante, pero las decisiones importantes siempre las toman los números.

La cultura no suele destruirse por una gran decisión.

A veces se erosiona lentamente.

Una conversación que no ocurrió. Una injusticia que nadie quiso mirar. Una persona que dejó de hablar. Un equipo que aprendió a protegerse.

Hasta que un día alguien pregunta:

¿Qué nos pasó?

Y quizá la respuesta sea que la cultura llevaba mucho tiempo hablándonos.

Solo que no la estábamos escuchando.

El poder también construye cultura

Hay algo todavía más profundo.

La cultura no se construye solamente desde los valores. También se construye desde el poder.

Porque no todas las personas pueden decir lo mismo. No todas pueden equivocarse de la misma manera. No todas pueden hacer preguntas sin consecuencias. No todas tienen el mismo margen para disentir.

Por eso, una organización consciente no debería preguntarse solamente:

¿Qué valores tenemos?

Debería preguntarse también:

¿Cómo utilizamos el poder que tenemos sobre los demás?

El verdadero carácter de un liderazgo aparece cuando puede imponer una decisión y, sin embargo, decide escuchar.

Cuando podría humillar y decide enseñar.

Cuando podría utilizar el miedo y decide construir confianza.

Cuando podría atribuirse el mérito y decide reconocer a otros.

El poder revela mucho de quien lo posee.

Pero también revela mucho de la organización que lo permite.

La cultura deja memoria

Cada organización deja algo en las personas que pasan por ella.

Algunas salen con mayor confianza en sí mismas. Otras salen más pequeñas.

Algunas recuerdan un lugar donde pudieron descubrir capacidades que no sabían que tenían. Otras recuerdan el día en que aprendieron que era mejor guardar silencio.

Porque las organizaciones no solamente producen resultados.

También producen experiencias humanas.

Y esas experiencias permanecen.

Cada gesto se suma. Cada decisión deja una huella. Cada conversación modifica algo. Cada acto de confianza puede convertirse en confianza para alguien más. Cada acto de indiferencia puede enseñar indiferencia.

Así, poco a poco, las personas reciben una cultura que otros comenzaron antes de que ellas llegaran.

Pero también tienen la posibilidad de transformarla.

¿Quién está construyendo la cultura?

Aquí aparece una responsabilidad que a veces preferimos evitar.

La cultura no la construyen únicamente los presidentes, los gerentes o los directores.

La construimos todos.

La construye quien escucha.
Quien interrumpe.
Quien protege.
Quien humilla.
Quien reconoce.
Quien calla.
Quien denuncia.
Quien mira hacia otro lado.

Porque cada comportamiento transmite un mensaje.

Y cada mensaje repetido termina convirtiéndose en una norma invisible.

Por eso no basta con preguntar:

¿Qué cultura queremos tener?

Quizá deberíamos preguntarnos algo mucho más incómodo:

¿Qué cultura estamos construyendo con la manera en que nos comportamos cada día?

La pregunta cambia completamente el lugar desde el cual miramos la organización.

Ya no somos solamente sus habitantes.

También somos sus constructores.

Una organización también puede aprender a mirarse

Tal vez una organización consciente no sea aquella que consigue que todos piensen igual.

Tampoco aquella donde nunca existen conflictos.

Ni aquella que ha conseguido eliminar el error, el miedo o la incertidumbre.

Quizá sea aquella que tiene la suficiente madurez para mirarse a sí misma.

Para preguntarse qué está produciendo en las personas.

Para escuchar aquello que resulta incómodo.

Para reconocer que puede existir una diferencia entre lo que dice ser y lo que realmente está siendo.

Y para comprender que cambiar una cultura no consiste en cambiar las palabras de una pared.

Consiste en cambiar las experiencias que viven las personas.

Una cultura comienza a transformarse cuando alguien decide comportarse de una manera diferente.

Cuando un líder escucha en lugar de imponer.

Cuando un equipo deja de competir y comienza a colaborar.

Cuando alguien puede equivocarse sin perder su dignidad.

Cuando una persona puede decir:

“No estoy de acuerdo”

sin sentir que por ello dejará de pertenecer.

Quizá ahí comienza una organización verdaderamente consciente.

No cuando todos repiten los mismos valores.

Sino cuando esos valores empiezan a aparecer espontáneamente en la manera en que las personas se relacionan.

Lo que realmente dicen las paredes

Al final, quizá las paredes sí hablan.

Pero no dicen lo que está escrito en ellas.

Dicen lo que las personas experimentan dentro.

Dicen si existe confianza.

Dicen si el poder protege o aplasta.

Dicen si el error se convierte en aprendizaje o en vergüenza.

Dicen si las personas pueden ser ellas mismas.

Dicen si el propósito es una palabra o una forma de vivir.

Por eso, cuando una organización quiera conocer realmente su cultura, quizá no debería comenzar leyendo sus valores.

Debería comenzar escuchando a su gente.

Porque nadie puede escribir completamente una cultura.

La cultura se escribe todos los días.

En cada conversación.
En cada decisión.
En cada silencio.
En cada gesto.

Y quizá esa sea una de las responsabilidades más profundas de quienes hacemos parte de una organización:

recordar que cada día, sin darnos cuenta, estamos enseñando a otros qué significa estar allí.

Las paredes pueden contener palabras.

Pero la cultura vive en las personas.

Texto e imagen digital de RICARDO GIRALDO